Korrigerende

Du bruker ditt mandat til å kommunisere et behov for at medarbeider korrigerer en holdning eller adferd. Når dette gjøres på en måte som ivaretar medarbeiders verdighet, vil det øke din kredibilitet som leder, samtidig som det fører til endret adferd hos medarbeider og som oftest - på sikt - en styrket relasjon.

 – Kløkt
Problemet

Du har en medarbeider som leverer solide økonomiske resultater. Problemet er at han oppleves brutal i sin kommunikasjon. Hans kollegaer kvier seg for å jobbe sammen med ham, og en medarbeider har søkt seg vekk fra avdelingen pga hans oppførsel. Du har forsøkt å ta dette opp med medarbeideren tidligere uten å lykkes, så han vet ikke helt hvilken effekt han har på andre. Du vet at du må ha en tøff og ærlig prat med medarbeideren hvor du gir en tilbakemelding på hans holdning og oppførsel, og hvor du krever at han endrer stil. Hvis du ikke lykkes vil han ende opp med å ødelegge både for seg selv og for avdelingen.

Å gjennomføre en god korrigerende samtale krever mot hos lederen og mange vegrer seg så mye at det til slutt ikke blir noe av. I sin ytterste konsekvens er dette uetisk. Det er sannsynlig at alle andre vet at medarbeider i eksempelet over er brutal. Hvis medarbeideren selv er den eneste som ikke vet hvordan han oppleves, stilles han sjakk matt med tanke på å kunne gjøre noe med situasjonen. Dette er dårlig gjort.

Den korrigerende samtalen kan være ubehagelig, uforutsigbar og vanskelig å forberede. Likevel må den tas. I organisasjoner hvor dårlige holdninger og manglende prestasjoner ikke tas tak i bygges det ofte en kultur hvor ingenting har konsekvenser. Medarbeidere som jobber godt blir ofte skadelidende når problemer ikke tas tak i. I ledelseslitteraturen kalles dette gjerne for laissez-faire ledelse (la-det-skure-og-gå-ledelse). Dette er den minst effektive formen for ledelse. I den korrigerende samtalen må leder være villig til å lytte for å forstå, men det er også viktig at leder tør bruke sitt mandat til å kreve en endring og å følge tett opp i etterkant.